Expositor: Carlos Chowell, CELAC

Y profesional con las necesidades de las industria, porque las organizaciones han estado evolucionando tan rápido en sus tecnologías, en sus productos que es importante vincular, así surgió esta necesidad de vincular los procesos educativos con las necesidades de la industria, ese fue el paso desde los ´80. Hay investigaciones en competencias desde hace veinte años sin embargo, su enfoque era básicamente hacia el fortalecimiento de los esquemas educativos. Pero también la competencias surgen por una necesidad fundamental de afrontar el cambio y la competitividad en las organizaciones. Y finalmente las competencias también se marcan dentro de un reconocimiento pleno sobre la importancia de los recursos humanos de la organización de hoy. Esas serían las razones básicamente fundamentales que ahora nos vamos a permitir ir fundamentando con algunas razones.
Brevemente vamos a hacer un pequeñísimo proceso histórico de como han evolucionado las organizaciones. Todos estamos conscientes que las organizaciones no son las mismas de hace cuarenta años que ahora, en todos los aspectos, administrativos, tecnológicos, de participación del personal. Hay una evolución y las competencias se enmarcan dentro de ese paso son las organizaciones. En los ´50 el enfoque básicamente lo estabamos dirigiendo hacia el producto, estándares de productos, la herencia Tayloriana de establecer una estandarización de los productos, después avanzamos rápidamente hacia lo que son la necesidad de manejar un precio, empezó a haber competencia y la primera competencia se dirigía básicamente en precio lo cual no estamos muy alejados hoy día y hay una férrea competencia en materia de precios. Después en los ´70 y ´80 entramos al proceso de calidad. Entramos a la parte de garantizar la calidad a través de los aseguramientos de calidad, básicamente concentrado todavía en especificaciones de productos pero bajo el control de los procesos. Las organizaciones evolucionaron en los ´80 y los ´90 dada toda la apertura de los mercados hacia un concepto de servicio de valor agregado. Si le agregamos a la parte de calidad definimos la calidad como la orientación hacia el cliente, las satisfacciones y expectativas del cliente pero también le empezamos para diferenciar nuestro producto el famoso concepto de excelencia que ustedes recordarán, era a través de agregar valor, a través de agregar servicios y funciones en los productos y servicios. Aquí en este punto me quiero detener un poquito para fundamentar la importancia del cambio al que estamos ascendiendo. En los años que estamos viviendo, el nuevo milenio, básicamente se tiene que establecer una diferenciación, por qué? Nosotros entendemos competitividad como el grado en que una organización se adapta a las condiciones siempre cambiantes de su entorno. Una organización es competitiva si responde con rapidez y agilidad a las condiciones de su mercado en particular y por eso tiene que estar constantemente cambiando. Hoy en día los factores de competitividad podríamos resumirlos en esto, si posiblemente al rato o mañana tengamos otros nuevos, básicamente las organizaciones están compitiendo en calidad, en precio, diseño, servicio, rapidez, innovación y los elementos ecológicos, es decir, una organización tiene que dar estos elementos a su mercado para que sea competitiva y estos conceptos están asociados a proyectos fundamentales que nosotros estamos siguiendo en las organizaciones. Mantenemos el enfoque hacia la calidad a través de los aseguramientos de la calidad, mantenemos el enfoque de calidad a través de la certificación de Izo y con ello implementar toda una serie de control y documentación de esos procesos. También las empresas para lograr el precio hacemos grandes esfuerzos de reducción de costos a través de mejorar la productividad es un esfuerzo enorme que el ser humano tiene que hacer porque ahora entendemos muy bien la diferencia entre lo que es gasto y costo y lo que nos afectan son los costos, hay muchos esfuerzos por reducir costos y eso creo que lo estamos viviendo. También el diseño juega un papel importante, la imagen del producto, la imagen de la empresa, el servicio, quién no tiene proyectos de calidad en servicio al cliente interno, al cliente externo, aumentar la cobertura de servicio, tener garantías, brindar facilidades financieras a nuestros clientes. Rapidez, la rapidez juega un papel fundamental con un elemento competitivo y básicamente se relaciona con el mejoramiento de los procesos, todos modelos de reingeniería van muy enfocados hacia tener un control del proceso y por lo tanto una mayor rapidez, la tecnología va muy enfocada hacia la rapidez. Innovación, todos tenemos y sabemos la necesidad de diferenciarnos en el mercado a través de innovaciones de agregar valor al producto y servicio a través de agregarle funciones, vemos hoy cómo los productos integran varias funciones y eso lo diferencia en el mercado, no basta señalar así muy rápido las computadoras que ahora te conectan con Internet y tienen funciones adicionales es faxes, es teléfono, es todo. Las televisiones que tienen sonido estéreo, de cine, tienen recuadros entonces los productos y servicios se le agregan valores para diferenciarlos. Entonces las empresas tienen que estar trabajando en innovación en ese sentido y la última que estamos viviendo es el aspecto ecológico. Hoy en día hay mercados que buscan elementos ecológicos en los productos para que sean competitivos. Como ven ustedes, esta es una lista resumida de algunos de los principales factores de competitividad en las organizaciones. Son los retos que tenemos. Yo quiero aquí retomar algo para irlo restando con las competencias. Todas las organizaciones están trabajando en proyectos que desarrollen esta competitividad. Y entonces llega un momento que las organizaciones no se diferencian porque todos estamos trabajando en eso con alguna medida con alguna intensidad. Entonces pareciera que todos vamos hacia allá y entonces empieza a buscar una diferenciación, las empresas tienen que buscar una diferenciación. La diferenciación en principio era básicamente a través de la ciencia y la tecnología. La ciencia y la tecnología dictaban en cómo hacer las cosas y las organizaciones a través de un respaldo financiero adquirían esa tecnología y luego modificaban su sistema de trabajo, la organización del trabajo, la innovación venía de esa forma. Actualmente, es distinto el proceso y yo creo que este foro se ha comentado lo suficiente. La empresa tiene que ser inteligente, tiene que ser abierta al mercado, al entorno, ahora el cambio lo dicta el mercado, lo dicta el entorno de la organización, es decir los elementos fundamentales se tienen que cuidar básicamente es un aprendizaje continuo tiene que estar muy pendiente de lo que está pasando en el entorno en los aspectos de competencia, de productos, de servicios en fin, de tecnología disponible. El cambio tiene que ser rápido, ayer se habló bastante de esto y estamos conscientes de que la capacidad y la velocidad del cambio es fundamental, y la gestión y liderazgo del cambio. Entonces una organización ahora la innovación se da de otra manera, la empresa está abierta a su entorno, detecta cuales son las oportunidades y amenazas que tiene a su entorno, a través de los modelos de planificación estratégica y tiene que reaccionar y entonces modifica su estructura de trabajo, su sistema de trabajo a partir de las señales que el entorno le está dando. Ya después se incorporará la tecnología que requiere ese cambio pero primero es como capta la empresa su entorno. Quisiera yo resaltar esos aspectos en cuanto a la organización del trabajo. Las prácticas competitivas se difunden con rapidez como comentábamos lo que implica una dificultad para diferenciarse. Entonces la organización tiene que ser inteligente y abierta al mercado y tiene que responder a esas condiciones que se le están marcando en su entorno directo. La innovación viene a través del mejoramiento organizacional en las áreas de gestión del cambio, en la organización del trabajo y en el desarrollo de los recursos humanos, es allí donde se establece básicamente la diferencia. La organización del trabajo va orientada básicamente en principio hacia tareas productivas. Vamos a dividir en doce estas tareas productivas. Por un lado están lo que serían las tareas primordiales, las que están muy enfocadas al producto, que serían los estándares de operación, yo creo que toda la certificación de eso va mucho hacia documentar y estandarizar las operaciones, todo lo que no se documenta no es puede mejorar y eso nos ayuda mucho a esa parte. Los costos es muy importante el manejo de los costos pero desde el punto de vista del trabajador, el trabajador tiene que ser productivo, ahorrar, cuidar, en fin hacerlo bien y a la primera, es un eslogan muy conocido por nosotros. Se deben ampliar las tareas, las tareas se hacen cada vez más amplias, las gentes toman mas responsabilidades, actúan en un campo más amplio está muy relacionado a las multi-habilidades y el control de la calidad cada vez se orienta más hacia la responsabilidad del empleado. Las tareas principales se están modificando en ese sentido. Por otro lado también se toma en cuenta hoy en día dentro de la organización del trabajo no solo el aspecto técnico del trabajo sino se toma en cuenta algunos aspectos que le llaman periféricos que tienen que ver con las habilidades sociales, el trabajo en equipo es muy importante que la unión entre los procesos - hoy en día administramos más procesos que funciones ese es el gran cambio que estamos dando para ser competitivos, tenemos que administrar los procesos y eso implica un gran trabajo en equipo. Entonces esa es una habilidad y una capacidad que las personas tienen que desarrollar. Por otro lado tenemos la reducción de estructuras, estamos viendo como se tienen que reducir las estructuras para acercar la toma decisiones en el punto y en el momento exacto donde ocurren las cosas, ese es otro aspecto que se está desarrollando. Se tiene que manejar el control estadístico porque las personas tienen que tener información para tomar decisiones y resolver problemas. Y por otro lado el enfoque hacia la prevención es fundamental más que sea hacia a la corrección porque está muy ligado al aspecto de costos que es un aspecto fundamental y el "empowerment" que es el facultar al personal para éste pueda tener una mayor capacidad de solución de problemas en el momento que se requiere. Es decir, la organización del trabajo está desarrollando estos dos aspectos, tanto en la parte de contenido como en la parte de las relaciones sociales, eso lo tiene que hacer la gente y la empresa está marcada por su gente, la gente hace la diferencia como bien lo dice aquí y el personal ya no es el principal desafío del cambio sino es el beneficiario e impulsor del cambio, eso es lo que estamos buscando. Ahora, entrando rápidamente al aspecto de la competencias, porque lo que estamos viendo aquí es precisamente que las nuevas formas de ser competitivos la diferenciación ya no está en los aspectos tecnológicos sino está en la capacidad de la gente en el capital intelectual de la organización. Por otro lado quiero comentarles, antes de entrar en estas definiciones, que lo que estamos viendo son organizaciones que se les conoce como "virtuales" donde las empresas empiezan a establecer redes internas y externas, por ejemplo, es típico que las organizaciones hagan alianzas estratégicas a nivel comercial con otros tipos de empresas donde se distribuye su producto a través de una plataforma comercial más amplia, no tiene que crecer necesariamente en su estructura, en sus instalaciones, en sus equipos, las alianzas estratégicas es una red. También se hacen redes con los proveedores, hace poco conocí un proyecto que trae una empresa automotriz concretamente la General Motors que en el futuro ya inmediato está haciendo que sus proveedores sean lo que finalmente instalen las piezas que fabrican dentro de su planta, es decir, va a disponer la planta para que los proveedores que le vendan defensas, puertas o x sean los que finalmente las instalen dentro de la planta. Entonces allí empiezan a haber alianzas y redes de interacción entre empresas con otras, entonces la empresa rebasa el límite de su entorno inmediato y lo amplía a través de esas redes, hay una arquitectura de relaciones externas pero también internas, hay cada vez más acercamiento entre áreas, cada vez se administra más el proceso que las funciones, en fin empezamos a ver como en realidad la organización depende de la capacidad de esa arquitectura de relaciones tanto interna como externa. Entonces hacen organizaciones que no podemos medirlas por el tamaño que tienen física o financiera o tecnológicamente sino que si son capaces de establecer esas redes pues pueden crecer el tamaño que necesiten, esa es una de las tendencias que estamos viendo sobretodo a través de las alianzas estratégicas. Por ejemplo, una tendencia en el trabajo es hacer el trabajo fuera de la organización, allí hay una muy marcada orientación hacia allá. Entonces ¿qué estamos viendo? Que las empresas tienen que empezar a administrar comunicaciones y relaciones y tienen que empezar a coordinar sus esfuerzos. En este contexto la capacidad de relación tiene que ver con aspectos de la administración del intelecto tanto de organizaciones como de personas. Las competencias juegan un papel fundamental. La manera más directa es la definición de CONOCER. CONOCER es un organismo que opera en México que es el Consejo Nacional para Normalización y Certificación de Competencias Laborales. Es la capacidad de desempeñar una función productiva, de manera eficiente para lograr los resultados esperados, esa es una de las definiciones que tenemos sobre competencias. Esta otra definición responde más al modelo de competencia Norteamericano, donde se define como las características subyacentes en una persona que esta causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Aquí cabe resaltar el aspecto de características subyacentes. Esto se refiere a que los resultados de una persona, el desempeño productivo de una persona depende de características que una persona tiene. El enfoque norteamericano está muy orientado a esas características subyacentes; nosotros en el campo de trabajo le hemos llamado personalidad, carácter, ese tipo de cosas, no que ahora tenemos que identificar y procesar técnicamente para poder aprovechar esas características. Hay otra definición, esta está mucho más orientada hacia los modelos europeos adonde dice que el empleado debe demostrar una compleja estructura de atributos necesarios para dar respuesta y buenos resultados ante situaciones específicas lo que implica la idea del juicio que está determinada por el contexto. Esta definición la quise traer a colación por el término contexto. Eso es muy importante. Las competencias como se determinan es a partir de los resultados que las personas producen. Entonces lo que se detecta es cual es ese desempeño productivo, cuales son las actividades que producen esos resultados y qué características tienen esas personas en términos pero dentro de un contexto. ¿Cuál es el valor de esto? Las funciones como las hemos hecho hasta ahora es que nosotros vemos cuales son las funciones de un puesto, cuales son las actividades que realiza un puesto a nivel de aspectos operativos, administrativos, técnicos, en fin, y a partir de esas actividades o de ese análisis ocupacional, definimos qué características debe tener esa persona que pueda realizar esas funciones. Aquí cambia radicalmente el concepto. Aquí nos vamos a basar mas en los resultados que las personas exitosas producen, hablando del modelo americano, y ver que características y qué actividades realizan para poderlas documentar y reproducir o inducir en otras personas, pero en un contexto y si el contexto cambia, y eso es lo importante de esa definición, se tienen que aprovechar o desarrollar otras capacidades de acuerdo al contexto. Entonces las competencias rompen lo límites de las funciones, es decir, ya las competencias no están limitadas a las funciones. Yo recuerdo una plática que alguien decía "qué diferencia hay entre competencias y una descripción del puesto, a mi me suena igual". No es igual. Porque aquí lo que estamos tratando de hacer es que las características personales, las competencias, rompan los límites de las funciones, vayan más allá porque van a ser las respuestas de un individuo ante contextos que se le presentan. En ese sentido hay una congruencia entre un modelo de una organización inteligente que está abierta a su entorno con un tipo de personas que están habilitadas para responder a ese entorno y esas son unas de las facilidades que nos dan las competencias, ¿por qué? insisto y lo resalto, perdón que sea tan rodante en esto, pero eso es el oro de esto, las competencias están en base al contexto que se está dando. Entonces tenemos un proceso dinámico comentamos por allí conocer las normas técnicas de competencias laborales tienen una vigencia de cinco años, o sea cada cinco años por lo menos hay que revisarlas, hay que validarlas pero esto puede ser mucho más rápido en un momento dado, pero por lo pronto ya tiene un límite. Yo tengo muchos años trabajando en organizaciones, yo me acuerdo hace quince años describíamos un proceso o un puesto de trabajo y pensábamos que se iba a hacer por los próximos quince años o diez años, decían, cual es el tiempo de vida de la planta, no pues veinticinco años, ah, entonces ya la hicimos, ya la tenemos documentada, hoy no es así, hoy tenemos que estar movidos de manera más rápida. Entonces por eso quise traer a colación también esta definición por el aspecto de juicio que es la respuesta del trabajador en su contexto.

Las competencias básicamente se circunscriben a conocimientos, el saber cosas, a habilidades que es el saber hacer, y a aptitudes que es el deber ser. Las competencias no se expresan en rutinas definidas sino más bien en resultados obtenidos y básicamente se relacionan con capacidades probadas, evidencias, el término evidencias es fundamental para poder hablar de una competencia, usted tiene que ver en lo resultados. Este modelo muy esquemático es solamente para señalar el alcance que tienen las competencias, su importancia. Vamos a partir de la misión, de la organización, sus estrategias y cuales son la cultura y valores o principios que la organización tiene definidos. Las personas están deseosas y buscan el que se les diga qué se espera de ellos. Eso es algo que la agente agradecería infinitamente, saber exactamente qué se espera de ellos, y no solo eso, sino qué apoyos tiene en la organización para que pueda lograr lo que la organización espera de ellos, porque el individuo entiende que eso es una garantía de éxito en su trabajo. En la medida en que nos queda claro que esperamos o que se espera de nosotros y hay mecanismos de apoyo para poderlo lograr en esa medida se siente motivada, se siente incluida en la organización. Las competencias son un marco de información muy valioso para un individuo porque le dice exactamente qué espero de ti, cuales son las características de un desempeño exitoso y cuales son los resultados que yo espero del trabajo. Entonces a partir de la alineación que hay entre las competencias, las conductas esperadas, y qué objetivos tiene una organización, se hace un plan de desempeño individual que es un ejercicio de comunicación de acuerdo - la ponencia que sigue creo que nos va a hablar mucho de esta administración del desempeño- pero la administración de desempeño implica la clarificación pero además la organización dispone de medios de ayuda, de enseñanza para poder desarrollar esas competencias y esos objetivos. Y por otro lado hay un proceso de retroalimentación permanente que es un modelo de desarrollo para que las gentes puedan alcanzar los niveles de desempeño y competencia que se requieren. La gente espera esto de una organización.

Vamos a pasar a una lámina que nos va a ayudando en unas bases para la gestión. Hemos identificado tres grandes escuelas o enfoques de cómo abordar las competencias y dejamos de lado el modelo australiano que es un modelo integrador, algunos esfuerzos que hay en algunas regiones pero estos son los mas representativos. El modelo funcionalista de las competencias laborales, básicamente es un modelo que nos orienta a establecer los resultados de un puesto, cuales son los resultados concretos que un puesto debe dar, hacia allí es donde va básicamente. El modelo funcionalista básicamente nos orienta para los procesos de certificación y elaboración de normas técnicas de competencias laborales. El modelo funcionalista su principal representación surgió de Inglaterra, que de hecho es el origen de la competencias viene de allí y hay tenido bastante impacto en todo el mundo sobre este enfoque. Quiero resaltar nada mas el aspecto que las normas están basadas en resultados y las normas de competencia ocupacional básicamente es un rendimiento real del trabajo, los resultados de un desempeño y hay una marca fija de rendimiento de competentes. El reto de esto es crear un diccionario de competencias laborales. En México que es la referencia directa que yo tengo, hay un proyecto para desarrollar novecientas normas técnicas de dependencias laborales. La semana pasada hubo un evento a nivel nacional y se reportó que ya se llevan desarrolladas cuatrocientas normas técnicas de competencias laborales, eso es a nivel nacional, normalmente este enfoque es utilizado para hacer competencias por sectores, pero eso es la orientación de este modelo, crear normas de competencias laborales a partir de definir un rendimiento y resultados de puestos de trabajo. En el modelo conductista que es el modelo americano, básicamente se fundamenta en la observación y análisis de personas exitosas en puestos de trabajo, es decir, a diferencia del modelo funcional, allí lo que nos vamos es hacia observar personas exitosas, a hacer un análisis de cuales son sus atributos, sus características, sus motivos, sus conocimientos, sus habilidades, sus capacidades, se documenta ese tipo de capacidades del individuo y forman lo que sería una competencia. Toma en cuenta las características de un desempeño exitoso y los resultados que produce ese desempeño exitoso. Inclusive en la definición en la redacción de la competencia es distinto porque en este caso cuando lo redactamos bajo este enfoque la competencia si habla del desempeño y dice ´ tiene la capacidad de laborar y tatata para producir tal resultado`, en la otra, nada más orienta básicamente resultado, que es lo que se produce. La ventaja del modelo conductista es que cuando hablamos de la gestión de los recursos humanos, nos orienta bastante bien porque nos da elementos sobre desempeños, sobre rendimientos, sobre actividades exitosas las cuales retomamos nosotros para efectos de un programa de capacitación, para efectos de una selección de personal, para efectos de hacer un plan de carrera, para evaluar un desempeño, entonces básicamente este modelo es el que nos ayuda en la gestión de recursos humanos por la manera en como se orienta. El modelo constructivista es básicamente un modelo aplicado en Europa y está yo diría que fundamentalmente orientado hacia la formación y capacitación. Las competencias se definen al final de un proceso de enseñanza-aprendizaje. Se reúnen a las personas que tienen un nivel de formación bajo o inclusive un nivel de desempeño promedio, se les reúne con sus jefes supervisores coordinadores para discutir incidencias o problemas de la organización o de un área o de los puestos de trabajo, se les reúne y se discuten esas disfunciones organizacionales. La pregunta clave es: ¿qué necesitamos hacer y saber y qué actitudes tenemos que desarrollar para resolver este problema? En equipo define lo que se conoce como una curricula de capacitación entonces a partir de esa reunión definen esa curricula, la echan a andar, se ponen los medios, se disponen los apoyos y se reúnen, se hace un seguimiento. Ese seguimiento consiste básicamente en ver si las personas están modificando su capacidad de trabajo, si están avanzando, si los supervisores están teniendo una participación activa, si están ayudando o están básicamente separados del proceso. Se retroalimenta el sistema, se vuelven a reunir, se documentan los avances que han habido en aspectos de desempeño-rendimiento-resultados y se vuelven a hacer las mismas preguntas. ¿Tenemos estos problemas todavía, qué podemos hacer? Y así van avanzando hasta que llegue un momento en que el rendimiento es superior, la capacidad de la gente es superior y en ese momento cuando ya las discusiones organizacionales, los resultados y objetivos se están alcanzando es cuando se empieza a hacer una curricula de atributos y comportamientos y habilidades y capacidades que conforman una competencia. Pero se edifican es a partir de un proceso de desarrollo. Como ven este modelo es muy interesante porque está muy orientado hacia la parte de formación y capacitación es bastante valioso este enfoque y una cosa interesante es que en los grupos se hace el aspecto del contexto que se va dando por las discusiones del grupo. El grupo discute qué se puede, qué no se puede, porqué es importante, y esa discusión es la que le va dando el contexto a la curricula de la capacitación. Es un proceso dinámico, participativo, la gente reconoce y aprecia el que se le toma en cuenta y de alguna manera surge el compromiso que estamos buscando porque él es el propio desarrollador del modelo de formación que se está desarrollando.

Bueno, aquí tenemos y luego vamos a retomar en la gestión de recursos humanos, vamos a retomar este punto. Aquí hay una idea general sobre las ideas a nivel conductista. Dice identifica atributos de personas exitosas, relaciona acciones efectivas con resultados efectivos, o sea si toma en cuenta las acciones efectivas y los resultados efectivos en la construcción de la competencia y se establecen dos tipos de competencia, esto es muy importante en este modelo. Las competencias efectivas son las que tienen un desempeño superior y las competencias mínimas son las de un desempeño promedio. Esta jerarquización nos permite hacer todos un concepto de planeación de los recursos humanos. Lo que buscamos en principio es que la personas cumplan o desarrollen una función de manera efectiva y que den los resultados actuales. Pero las competencias efectivas o de desempeño superior son capacidades que las gentes tienen para ir más allá de lo que le exige el contexto actual. Es lo que llamaríamos nosotros la parte de potencial que la gente tiene, es decir, por un lado, definimos claramente los competencias que se requieren para ser exitosos en el contexto actual de la organización, en sus procesos, tecnologías, relaciones, coordinación, en fin. Pero también queremos que las gentes tenga una capacidad superior a tener un buen desempeño actual, sino que sea capaz de promover el cambio, que sea capaz de generar mejoras en los procesos y eso se logra a través de la identificación de competencias efectivas que indican un desempeño superior, y eso es lo que permite abrir esta competencia al contexto.

Deseamos que en este modelo causal lo importante sea la intención. La intención es lo que la persona trae a nivel de características personales, motivaciones, rasgos de carácter, concepto de uno mismo y conocimiento. Aquí quiero recordar que mucho se ha hablado en esta reunión acerca de la importancia que las gentes tengan metas y objetivos claros, que tengan orientación al logro y sobretodo que tengan una autoestima y un autoconcepto elevado. Esto hace que las gentes tengan atributos interesantes en la organización, lejos del modelo de capataz donde lo que queríamos era gente que obedeciera, ahora lo que queremos es gente ambiciosa y eso es una energía que va a mover su acción. Motivación al logro es un elemento importante y tiene que tener competencias en bases a normas y también tiene que tener ideas originales que es lo que le va a permitir que sea creativo. También debe de tener una serie de conductas que son las habilidades y capacidades mostradas para poder producir resultados y con esta motivación la persona es capaz de comprometerse a resultados que esperan de él, pero también de proponer y asumir riesgos, de promover el cambio. Queda como resultado la actuación de su desempeño, la mejora continua y la innovación. Entonces este enfoque de la intención-acción-resultado es como se define la competencia del modelo causal. Entonces tenemos que incluir competencias de este tipo, competencias que describan evidencias en cuanto habilidades y conocimientos aplicables y los resultados que se esperan.

Entrando al concepto de gestión de recursos humanos en base a competencias, hay una serie de estudios que demuestran, que nos invitan y nos inducen a que tengamos un modelo más integral en cuanto a competencias. Hay organizaciones que están enfocando básicamente a la parte de certificación por ejemplo, o a la parte de formación y capacitación de competencias, pero de acuerdo a unos estudios que se han estado realizando sobre experiencias y resultados, las empresas que están avanzando más rápido son las que tienen un modelo más integral. Que no solamente utilizan o promueven o desarrollan el concepto de competencias para la parte de certificación y formación que cabe resaltar que ese ha sido la intención, la parte de certificar y la parte de formar, pero nosotros, los más inquietos en recursos humanos, comprometidos con lo que la empresa requiere un personal mucho más comprometido, un personal mucho más inteligente, lo hemos ampliado hacia otras partes del proceso y los resultados son que cuando los ampliamos a otras partes del proceso, cuando ampliamos el concepto a la selección, a la evaluación del desempeño en base a competencias, a la planeación de carreras en base a competencias, pues básicamente este modelo integral hace que el resultado sea mucho mejor y mucho más rápido que solamente enfocarlo a la parte de certificación o a la parte de formación, sin quitarle peso a la parte de formación que es nuestro trabajo.
Vamos a analizar estos elementos rápidamente y la parte de certificación básicamente podemos definirla como un proceso mediante el cual se reconoce y certifica que un trabajador ha demostrado ser capaz para desarrollar correctamente su trabajo en base a una norma reconocida por todos. Si hay una norma establecida y reconocida por todos para poder decir que esa competencia es válida y es importante en un sector de la industria, de los servicios y de los negocios. Esto tiene un sentido si ustedes lo ven, social porque hace que las personas tengan una especie de título que lo acredita y lo habilita ser contratado como una persona efectiva, tienen un certificado de competencias. Esto está muy ligado a la promoción del empleo y entonces tiene un sentido social esta parte de certificación. El objetivo es reconocer las habilidades y las competencias, facilitar la adquisición y desarrollo de habilidades porque las competencias pues son de alguna manera una definición de lo que buscamos y entonces nos permite elaborar programas de formación. Generar información real sobre los conocimientos, habilidades y aptitudes porque se hace una evaluación y se detecta bueno, que avance tiene y qué le falta. Lograr que las personas alcancen niveles aceptables de productividad porque las competencias, no olvidemos, no son una descripción de cosas por hacer sino de cosas por lograr, de resultados por producir. Disponer de criterios objetivos de desempeño laboral para recompensar y reconocer a cada trabajador conforme a su competencia laboral y productividad. Cuando veamos evaluación de desempeño en base a competencias, hay una gran exigencia y yo creo que esto todos los sentimos, de vincular la remuneración y toda esta parte de beneficios económicos y de servicios al personal, pero vincularla con el desempeño, con los resultados. Estamos buscando sistemas y modelos que nos permitan vincular estos beneficios económicos con gentes que son exitosas, entonces aquí hay una liga interesante y lo vamos a ver cuando veamos evaluación de desempeño en base a competencias.

¿Qué es una norma técnica de competencia laboral? Es la definición de un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que se requieren para que las personas puedan realizar su función y que al ser evaluadas en el campo de trabajo se determina que ha alcanzado el tipo y nivel de desempeño esperado por la empresa. Es una especificación de las habilidades, conocimientos, actitudes, destrezas que las gentes deben de tener para dar un resultado. Y eso está formalmente establecido y reconocido a nivel sectorial o a nivel nacional inclusive. La norma técnica que es lo que nos va a describir, eso es muy importante. Lo que la persona debe ser capaz de hacer, se redactan evidencias, qué es lo que la persona produce. La forma en que debe evaluarse también se establece, cómo se debe evaluar, hay una serie de técnicas de evaluación de competencias pero básicamente son de observación, de documentación de simulación, de entrevistas. Se le pueden someter a situaciones o simulaciones para ver como responde antes nuevos retos, la habilidad para aplicar lo aprendido, aquí es donde básicamente vemos que las competencias tienen que ser demostradas, la evaluación de aprendizaje en términos de que la gente sabe no es suficiente si no que es muy importante que lo que la gente sabe le permite tener un desempeño superior sobre problemas, en esas evidencias es donde se evalúa el conocimiento. Y la competencia para desempeñarse en un ambiente independiente. Esto es importante comentarles como se lleva a cabo todo el proceso de certificación y establecimiento de normas técnicas. Se inicia por la creación de consejos nacionales. Se tiene que crear un consejo nacional donde el gobierno convoca, integra un consejo que tiene que ser hasta cierto punto independiente, normalmente son consejos tripartitas donde intervienen instituciones del gobierno ligadas a lo que implica el campo de trabajo, particularmente en México está Ministerio del Trabajo, el Ministerio de Educación, la parte de Comercio, integran una parte del comité, pero también representantes de los sectores industriales como pueden ser las Cámaras y el otro el sector trabajador a través de sus organismos laborales. Entonces ese es un consejo tripartita. La función de ese consejo básicamente es coordinar y normalizar o controlar el proceso de competencias laborales. Estos consejos promueven la creación de consejos o comités sectoriales de la industria o por regiones, se promueve esta formación. La parte tecnológica y metodológica está en estos comités. Esos comités son los que definen las competencias, diseñan las competencias, para ello hacen paneles de expertos, hacen análisis ocupacionales, en fin ellos definen las competencias y las someten a la autorización de los consejos. Si los consejos autoriza la norma técnica establecida por ese consejo ya se conforma con una norma técnica de competencia laboral para x industria o para x puestos. Entonces ese es una de las funciones de los consejos sectoriales o regionales. Luego otra función que tienen ese consejo es promover esas competencias en los sectores, decir, señores aquí hay unas normas técnicas, las dan a conocer, promueven que se implementen en las organizaciones y ellos integran lo que serían las empresas certificadoras, que pueden ser escuelas, institutos, asociaciones, siempre y cuando este comité las identifique, las autorice y ellos también dan la asesoría, la capacitación de cómo deben integrarse y ellos forman a los evaluadores de competencias. Una vez que estos grupos están integrados y técnicamente preparados entonces este organismo busca su certificación ante los consejos nacionales. Es decir que funjan como instituciones certificadoras. Puede una asociación de recursos humanos puede solicitar ser empresa certificadora, estos comités sectoriales o regionales tendrían que darle el soporte metodológico, la preparación, la capacitación hasta que puedan ser autorizados como empresas certificadoras y ya promover todo lo relacionado con el desarrollo y certificación de competencias. Ese es en términos generales el modelo que se está siguiendo en muchas partes, es muy representativo de como se está haciendo. Esto es para efectos de certificación y establecimiento de normas técnicas porque aparte está lo que nosotros hacemos en nuestras empresas que es la parte de gestión.

En cuanto a capacitación, el modelo de capacitación por competencias es un modelo integral yo creo que es algo que hemos estado buscando y hemos estado haciendo, solamente que aquí los contenidos de capacitación son temas asociados a las competencias por un lado ya definimos las competencias, las retomamos. Estas competencias podemos extraerlas de las normas técnicas de competencia laborales establecidas por los consejos o bien podemos hacer un esfuerzo por desarrollar en nuestras empresas las definiciones de competencias. Acabo de estar con una empresa que tiene un reto, no es muy ambicioso, pero es bastante importante, de definir nueve competencias a nivel de ellos, a nivel de su empresa. No se quisieron apegar a las competencias sectoriales, porque inclusive hay competencias que no contemplan todavía las normas técnicas, entonces ellos han tenido el compromiso de desarrollar sus propias competencias siguiendo una metodología, y con eso organizan la capacitación porque son temas asociados a las competencias por desarrollar. Hay la participación directa de los trabajadores en la definición de los contenidos. Nosotros a veces diseñamos cursos a partir del "know-how" tecnológico o de las experiencias pero aquí hay un esfuerzo serio de vincular los contenidos a entidades tecnológicas que eso siempre ha obtenido una filosofía en nuestro trabajo, pero aquí va en serio porque estamos hablando de competencias.

El proceso de aprendizaje debe ser individualizado en incluir retroalimentación constante. Como lo que queremos es inducir a que las gentes den resultados, el supervisor juegan un papel muy importante como "coach", como mentores, están retroalimentando constantemente el que las personas desarrollen esas competencias, es una retroalimentación franca, abierta, constructiva, de un gran ejercicio de comunicación jefe-colaborador, para que se de este desarrollo.

Esta es una parte en selección de personal en base a competencias. Se deben investigar en principios las competencias requeridas para conseguir un desempeño superior a un puesto a cubrir. El proceso de identificación tiene dos enfoques o dos formas de hacerlo. En el primer caso es un enfoque basados en incidentes críticos, lo que hacemos es que se forma un comité de expertos, este comité son los jefes coordinadores que supervisan el puesto al cual se va a buscar un candidato y esos expertos establecen cuales son los resultados que se esperan de ese puesto y las actividades productivas de ese puesto, es lo que hace ese panel de expertos. Después se reúnen personas de la organización con un desempeño superior adecuado, o sea, el comité de expertos ya definió los resultados y actividades productivas que un puesto requiere. Ahora vamos a reunir al personal que cumple con esos resultados, al personal que tiene un desempeño superior en ese puesto que se va a cubrir y se le hacen una serie de preguntes, una entrevista de incidencias críticas, si se le pone en situaciones y se le pregunta, cómo respondes a esto, qué haces, cómo actúas, y todas esa información el analista lo va registrando para poder establecer cuales con los rasgos, cuales son las características y las capacidades que esas personas tienen para resolver las incidencias críticas o el puesto. Una vez establecido esto ya tenemos de alguna forma las competencias. A veces no podemos reunir esos trabajadores o no los tenemos, o es un puesto nuevo. En este caso no vamos a concepto de competencias genéricas, podemos establecer algún tipo de competencias genéricas que ya existen por allí en libros o que hemos desarrollado en la organización que son competencias básicamente muy relacionadas a aquello que comentábamos de los rasgos de las personas, de su capacidad para producir resultados, de su sentido de logros, de su capacidad para aprender, por allí van esas competencias genéricas. Entonces lo que hacemos es identificamos esas competencias genéricas, podemos identificar por algunas ramas, por ejemplo en ventas qué competencias básicas necesitamos, en informática, que competencias básicas necesitamos, podemos establecer por grupos ocupacionales algunas competencias genéricas y luego buscamos los indicadores de comportamiento y se ordenan en forma ascendente. Por ejemplo, en ventas, el vendedor debe tener la capacidad, la habilidad para negociar y establecer acuerdos y compromisos con personas dentro y fuera de la organización. Esto va a tener ciertos grados, digamos, 1) logra clarificar objetivos de una negociación, 2) logra establecer acuerdos y crear un clima de confianza y apertura en las negociaciones. A qué le damos más valor y menos valor. Se define la competencia y sus indicadores de comportamiento y esos indicadores se ordenan del más importante al menos importante. El panel de expertos validan y valoran esas competencias, ya las definimos, son genéricas, pero reunimos al panel de expertos, miren estas son las competencias para este puesto, ustedes qué opinan, son estas las que se requieren y estos son los grados, de mayor a menor. Allí el panel de expertos dice: mira, estos tres niveles, estos tres indicadores de comportamiento son válidos, estos no son tan importantes. Le dan una revisión, una validación y una priorización a la definición de competencias genéricas. Entonces allí es donde le aterrizamos de una a la empresa aunque son genéricas, las podemos aterrizar a al empresa y después ya la evaluación, la selección se hace en base a entrevistas con incidentes críticos. Vamos a tener que plantearle ese tipo de situaciones al candidato.
Unos ejemplos de competencias genéricas. La evaluación de desempeño en base a competencias, básicamente se fundamenta en el modelo de trescientos sesenta grados, se definen las competencias y se establece la observación. Como las competencias están definidas en términos de comportamientos observables o evidencias, no es difícil el que al ver un cuestionario de desempeño, la gente rápidamente puede identificar si se ejecuta o no se ejecuta una competencia. ¿Quién puede evaluar? Bueno, evalúa uno mismo, evalúan los colegas, los compañeros de trabajo o los de otros departamentos que tienen relación con uno. Nos pueden evaluar nuestros clientes ya sean internos o externos, el supervisor o jefe y los colaboradores cuando tienen personal a su cargo. Se tiene que cuidar que las personas que van a evaluar tengan realmente conocimiento del desempeño de la gente. A veces a los jefes nos puede pasar que nos den una evaluación de desempeño y digamos "déjame ver como anda esto", no necesariamente conocemos lo que hace una persona. Por ejemplo, un jefe qué tanto puede evaluar si un trabajador es colaborador o no con sus demás compañeros si el jefe está en una oficina. Quien puede decir si una persona es realmente colaboradora pues son los compañeros de trabajo o las otras áreas o departamentos con las cuales tienen relación, ellos si pueden opinar objetivamente este concepto. Eso es de la ventaja que tiene la evaluación de trescientos sesenta grados porque se basa en el conocimiento que tienen las personas sobre el desempeño o la actitud de una gente. Por esto es muy importante y por esto es muy valioso este modelo.

Hay personas que tienen un alto nivel de competencias pero tienen un bajo nivel de resultados, puede ocurrir. Al evaluar las competencias sale muy bien pero no tiene resultados. ¿Qué está pasando? La teoría dice que un nivel de competencia alto conlleva a un nivel de resultados alto. ¿Está equivocada la teoría? No, lo que puede estar pasando es que la persona puede estar mal alineada, no tiene claro en qué va a aplicar esas competencias, cuales son los objetivos que están buscando, no hay una alineación. Puede ser el caso contrario, alguien que tiene muy pocas competencias y tiene muy buenos resultados, yo creo que esto no es ajenos. Aquí lo que puede estar pasando es igual, puede ser que esté mal alineado o es una persona que produce resultados solamente por el esfuerzo personal y no dura mucho. En organizaciones donde se administran los procesos tienden a entrar en conflicto. Lo ideal sería un individuo que tiene un alto nivel de competencia con un alto nivel de resultados. Y esto es un ejercicio tanto de definición de competencias como de administración del desempeño; allí se conjuntan los dos elementos se tienen que hacer estos dos ejercicios: establecer la administración del desempeño y establecer el modelo de desarrollo y retroalimentación de competencias para poderlos juntar.

El plan de carreras tiene muchos enfoques dependiendo del momento de la empresa. ¿Podemos hacer un plan de carreras en base a puestos claves de la organización? Cuáles son los puestos claves que debo de tener cubiertos porque no puedo dejar a la empresa descubierta en puestos críticos. Entonces yo tengo que crear sustitutos para esos puestos. ¿Puede ser originado este plan de carrera en base a los movimientos de la estructura del futuro de la organización? Las organizaciones cambian mucho su estructura y no podemos perder de vista cual es la tendencia de la estructura de la organización en los próximos años e ir preparando las competencias y los cuadros para ese movimiento de estructura o puedo obedecer al plan de carrera a la expansión de la empresa o a la incorporación de tecnología, es decir, los motivos ustedes los conocen bien. Ahora, lo que aquí vale la pena es que tenemos que identificar qué competencias requieren esos puestos críticos, qué competencias requiere la estructura del futuro, que competencias requiere la incorporación de tecnologías o la expansión o modificación del negocio en el futuro. Y en base a esto podemos establecer esas competencias y seguir. El modelo de definiciones es muy similar al que comentamos en selección. Se identifica a las personas expertas en esos puestos claves o si es de futuro, se hacen competencias genéricas, se evalúa en base a esto, y se va siguiendo el proceso hasta poder elaborar un plan de capacitación. Yo aquí quiero hacer referencia a los rasgos de las personas. Las personas tienen ciertas capacidades o rasgos en el sentido de logro, motivación, personalidad, en fin, que conforman un potencial. La carrera la podíamos desarrollar a partir de las habilidades, capacidades y conocimientos que hay que desarrollar. Pero lo importante es tener como base esos rasgos competentes. Una vez definidos e identificados estos, podemos hacer un plan de carrera que normalmente tiene dos acciones: por un lado toda la parte de formación, hay que darle formación técnica, formación teórica, prácticas y por otro lado les tenemos que darles experiencias, tenemos que someterlo a esas condiciones de trabajo para que el vaya desarrollando la habilidad y la destreza. Hay un proceso de retroalimentación, de observación de seguimiento para ir viendo si va avanzando en esas competencias, y si el problema o la oportunidad está en darle más experiencias práctica o darle más elementos técnicos o teóricos y se va formando hasta poder lograr que se casen tanto la parte de intención como la parte de habilidades y generación de resultados. Entonces eso básicamente sería en términos generales la planeación de carreras en base a competencias. Es todo, espero que haya podido dar un panorama general de por donde surgen y por donde podíamos llevar esta gestión de recursos humanos y bueno estoy a sus órdenes por si hay alguna pregunta o inquietud. Muchas gracias.