Expositor: Emilia Amado, Price Waterhouse Coopers

.....y mencionaba por ejemplo que el próximo año van a venir dos o tres empresas a competir con Cable & Wireless en el aspecto de telecomunicaciones y mencionaba los cambios que había sufrido la cultura de la organización con la transformación de una empresa estatal a una empresa privada que se está preparando para abrir el mercado y que vengan otras empresas a competir. Entonces definitivamente el contexto competitivo es un moldeador de cultura muy fuerte. La visión, el propósito y las estrategias de la empresa y ese es un moldeador interno va a afectar la cultura. La estructura organizacional si es muy jerárquica si es una estructura muy horizontal, si es una estructura basada en equipos también va a afectar la cultura de una organización y aquí quiero enfatizar en las medidas del desempeño que es lo que estamos tocando en esta exposición. Las medidas del desempeño son un fuerte de la cultura organizacional. Si nosotros medimos en una organización la puntualidad, el acatamiento de órdenes, la asistencia, estamos creando una cultura de cumplimiento. Si nosotros medimos dentro de una organización, la innovación, la creatividad, el espíritu empresarial entonces nosotros estamos creando una cultura con características muy diferentes. Entonces en conclusión tenemos que las medidas de desempeño van a afectar fuertemente la organización y de ella va a depender si tenemos una cultura orientada al desempeño y una cultura que estimula un alto desempeño.

Veamos un poco como ha cambiado a través del tiempo la medición del desempeño. Yo creo que cuando hace unos veinte años cuando yo empecé a trabajar el proceso de evaluación del desempeño era de uno de los procesos que la gente se sentía reticente a llevar a cabo. El evaluador lo posponía no le gustaba porque le parecía que era enfrentar una situación no muy agradable excepto con empleados destacados y sobresalientes y el avaluado se sentía muy incómodo porque habían elementos muy subjetivos, tenía que estar seguro que el evaluador no tuviera sesgos, tenía que estar seguro que el evaludor no tomara en consideración solamente lo más reciente del año, usualmente se hacía en forma anual, habían elementos muy cualitativos en donde no se podía poner el dedo y decir realmente: 'usted tiene una actitud negativa hacia el trabajo en equipo' porque no había forma de comprobarlo. Las evaluaciones eran con escalas discrecionales por ejemplo, excelente, muy bueno, normal, aceptable, deficiente. Entonces realmente era un proceso muy incómodo para ambas partes y estaba muy enfocado a lo individual, a la evaluación del desempeño de la persona. Hoy estamos viendo cada vez mas un sistema de evaluación de desempeño que no es solamente un fin sino que comunica y que genera acción, acción para corregir. Una medición de desempeño con indicadores objetivos y cuantificables, un indicador de desempeño que no solamente está orientado al individuo sino que está basado en factores críticos de éxito de la organización y de los departamentos donde trabajan los individuos y que está basado también en la estrategia del negocio porque la medición del desempeño no puede ser igual cuando cambian las estrategias del negocio. Mediciones del desempeño que no solamente son individuales sino que son grupales y a veces hasta el nivel corporativo o del negocio y que bajan en forma de cascada y una medición constante. Hay indicadores de desempeño que dentro de este tipo de proyectos de manejo de desempeño el evaluado o la persona que es responsable por un indicador puede monitorear ese indicador en su propia computadora todos los días. Porque hoy día con los sistemas de información todos estos indicadores de desempeño se pueden incorporar y convertirse en un sistema de información que le va dando 'feedback' a los niveles ejecutivos, los niveles de jefatura, los niveles de supervisores de como van sus indicadores de gestión. Es importante señalar entonces que si el ambiente competitivo cambia las compañías tienen que cambiar principalmente sus estrategias. Y si las estrategias cambian para poder medir el logro de esas estrategias tenemos que cambiar el sistema de medición del desempeño. Hemos visto a través de proyectos que hemos hecho en muchas empresas que si estos sistemas de medición no se cambian en las empresas se pueden detener el cambio que requieren para poder sobrevivir; así de importante y de críticos son los sistemas de medición del desempeño.

El sistema de medición del desempeño cumple muchas funciones dentro de una organización. Uno de ellos es que es un sistema de comunicación que va en dos direcciones: de arriba hacia abajo. Comunica las estrategias del negocio, cuales son las áreas críticas para el logro de los objetivos del negocio, es decir comunica lo que los ejecutivos de alta dirección lo que los accionistas de la empresa pretenden lograr a corto y mediano plazo y lo manda hacia abajo, hacia todos los niveles de la organización. Y confirma los planes de trabajo, es decir, a través de los planes de trabajo se van a establecer cuales van a ser las medidas de desempeño para poder saber si se cumplieron con esos planes de trabajo. También cumple con la función de comunicación de abajo hacia arriba. El personal operativo, el personal de supervisión y las jefaturas verán si están cumpliendo con los planes de trabajo y de esa manera confirmaran si las estrategias están logrando los resultados del negocio y la alta administración obtendrá un 'feedback' de la ejecutoria. Entonces la medición del desempeño realmente comunica los objetivos y las estrategias del negocio hacia los dueños de los procesos y los que realizan las actividades sustantivas.

Vamos a ver un poco el alineamiento entonces entre la misión, la estrategia de negocios, el plan de negocio, los indicadores del desempeño del negocio, los indicadores del desempeño de la unidad, los indicadores del desempeño individual, la estrategia de compensación y los objetivos de compensación. ¿Qué es lo importante para el negocio? Son realmente lograr su misión a través de las estrategias que ha definido. Y vamos desde un ambiente macro definir cuales son las actividades de valor, por ejemplo, una actividad de valor para una empresa puede ser no solo satisfacer y retener al cliente sino ampliarle los servicios. Entonces, como vamos a medir que esa estrategia de no solamente satisfacer al cliente y retenerlo sino venderle otros servicios lo estamos cumpliendo. Por ejemplo, nosotros tuvimos un cliente que tenía empresas de agencia de aduanas. Al investigar un poco mas las necesidades de los clientes fueron desarrollando empresas de transporte, transporte de carga, de carga área, transporte marítimo, transporte terrestre y en esa búsqueda de ampliar los servicios al cliente se dieron cuenta que también podían no solamente transportar la carga de un país a otro, pasar y hacer todos los trámites de agencia de aduana, sino administrar los inventarios de las empresas que eran sus clientes. Entonces se convirtió en una empresa de logística en donde sus clientes externalizaban todos los servicios de logística hasta la administración de inventarios. Entonces para ellos cambiar el sistema de medición de desempeño fue muy importante porque al principio tenían una cartera de clientes solamente de aduanas, tenían por separado una cartera de clientes de transporte local, otra de transporte marítimo, entonces cómo integrar esa cartera de clientes para que utilizara todos los servicios y se convirtiera en un cliente realmente de logística de esta empresa. Entonces la compensación dentro de este flujo o cascada que tiene que seguir en el manejo del desempeño el personal que tiene algo que ganar a través de una compensación variable de acuerdo con su desempeño en una empresa. Si la empresa tiene éxito son los que van a dar su mayor esfuerzo para que esta empresa logre lo que tiene que lograr. Entonces el reto está en crear un sistema de compensación variable que alinie los objetivos del negocio con los objetivos de los individuos. Es decir, que cree que una situación de ganar-ganar.

¿Cómo se conduce un proceso de medición de desempeño bajo este contexto? No es un proceso fácil. El primer paso es articular las estrategias del negocio y hemos encontrado en muchas empresas que las estrategias del negocio no están articuladas, no están documentadas, están conversadas y muchas veces en esta conversación sobre las estrategias del negocio, aún en los mandos directivos, las interpretaciones son diferentes. Entonces el primer paso es obtener un consenso sobre cuales son las estrategias del negocio, adonde quiere llegar el negocio en un año, en dos años, en tres años. Y les decía que le proceso no es fácil porque esto no es una cuestión del departamento de recursos humanos. Esto es un proceso y un proyecto en el que usualmente trabajamos con el grupo ejecutivo del más alto nivel. Muchas veces involucramos hasta miembros de la junta directiva. En el primer paso definitivamente el involucramiento de la alta gerencia es indispensable para la definición y lograr el consenso sobre la estrategia. No tiene que ser una estrategia perfecta pero tiene que estar documentada, tiene que estar articulada. El segundo paso es el involucramiento de los dueños de proceso para poder generar los indicadores que van a apoyar esas estrategias. Es decir, tenemos que identificar cuales son los indicadores de gestión que van a ayudar a lograr esas estrategias. Luego tenemos que definir de donde vamos a sacar la información para medir esos indicadores de gestión, cuales van a ser nuestras fuentes de información, cómo vamos a calcular esos indicadores y cómo lo vamos a estandarizar. Hemos encontrado en muchas empresas que hay diferencias de medición y de forma de cálculo para un mismo indicador. Por ejemplo, el margen de utilidad por producto se mide en departamento de ventas diferente que en el departamento de producción o que en el departamento de finanzas. Entonces, encontrar la fuente de información, definir la forma de cálculo de cada indicador va a estandarizar las medidas de desempeño dentro de la organización y no va a haber confusión ni van a haber evaluaciones injustas por tomar cálculos diferentes para medir un mismo indicador. Luego tenemos que establecer las metas de esos indicadores y para establecer las metas tenemos que ver si teníamos ese indicador en el pasado ver como se comportó históricamente es decir, como fue avanzando o retrocediendo ese indicador, esa medida de desempeño. Y si no la teníamos, tenemos que establecerla; esa puede ser la meta en el primer año. Establecer la meta para ese indicador.
Entonces vemos como los indicadores de gestión se van a derivar de los planes estratégicos de la estructura organizacional, van a comunicar la estrategia, van a promover a los equipos e individuos a lograr los objetivos y van a influir en la rapidez de los cambios. Los indicadores de gestión van a ser la clave del desempeño porque van a moldear la cultura que se va a caracterizar en colaboración porque vamos a tener indicadores grupales no solamente indicadores individuales, van a estimular el trabajo en equipo, van a estimular la responsabilidad por ciertos procesos es decir, la rendición de cuentas, van a estimular el reconocimiento porque se va a medir algo y cuando se logre va a haber reconocimiento por lo que se logra. Le va a dar valor al rendimiento y no a la popularidad y al favoritismo es decir, va a ser una cultura orientada hacia los resultados.

¿Cómo determinamos esos indicadores de negocio? Aquí tenemos los objetivos estratégicos de una empresa de manufactura para darles un ejemplo, que tiene como estrategia alcanzar un crecimiento rentable por medio de productos innovadores respaldados por un insuperable servicio. De ese objetivo estratégico y de las actividades de la empresa se desarrolla la cadena de valor. La cadena de valor es un conjunto de actividades que la compañía, cualquier compañía, tiene que hacer bien para ser exitosa. Esta cadena de valor de esta empresa tiene cinco actividades. Usualmente las cadenas de valores tienen muy pocas actividades. La primera es planear, diseñar y desarrollar los productos que va a vender y que va a fabricar y los procesos por los que va a tener que fabricarlos. Luego, la segunda actividad es adquirir los materiales, la materia prima y el equipo para fabricar los productos. El tercero es fabricar los productos la cuarta es distribuir los productos y la quinta es mercadear, vender y darle el servicio a los clientes. Este es un ejemplo para cada empresa hay una cadena de valor que se deriva de sus actividades críticas. De la cadena de valor se derivan los factores críticos de éxito. Entonces, por ejemplo, para fabricar productos los factores críticos de éxito van a ser: mejorar la programación de la producción y proveer fecha de entrega confiable. Para mercadear, vender y darle servicio a los clientes los factores críticos van a ser: ser líder en mercados selectos y aumentar el número de canales de distribución. Cada uno de estos factores críticos de éxito van a tener indicadores de gestión. Entonces por ejemplo, para mejorar la programación de producción y para proveer fechas de entrega confiable, vamos a tener indicadores de gestión como vías de inventario, cumplimiento de programa, porcentaje de entregas pendientes. En la actividad de mercadear, vender y darle servicio al cliente tenemos indicadores de gestión como participación en el mercado, contribución de productos al ingreso de la corporación, gastos promocionales y satisfacción de cliente.

De cada uno de los factores críticos de éxito vamos a sacar medidas ejecutorias y las metas para esas medidas. Entonces para poder asegurarnos que vamos a lograr las estrategias tenemos que tener indicadores con sus metas para cada factor crítico de éxito.

Esta selección del conjunto de indicadores generalmente lo hacemos de una manera muy participativa. Lo hacemos a través de talleres con el grupo de ejecutivos, jefaturas, supervisores, donde identificamos las medidas existentes y medidas potenciales, las filtramos a través de objetivos de la organización y de las estrategias para ver si esas medidas que estamos utilizando o las que estamos recomendando cumplen o apoyan a lograr los objetivos y las estrategias y finalmente terminamos con una lista preliminar de indicadores de ejecutoria. Estos indicadores tienen que ser balanceados. Es muy importante este concepto porque en el pasado las empresas usualmente tenían para medir sus éxitos indicadores financieros y median sus éxitos a través de las ganancias, las utilidades, el retorno sobre la inversión, el retorno sobre el capital. Son indicadores financieros y válidos pero son indicadores de resultados. Entonces se ven al final. Tenemos que tener indicadores de procesos, tenemos que tener indicadores no solamente internos, tenemos que tener indicadores externos, por ejemplo, hemos visto que muchas empresas no tienen encuestas de servicio al cliente. Entonces ellos creen que les están dando un buen servicio al cliente, pero como saben que están cumpliendo con una buena satisfacción al cliente si no tienen un indicador válido y confiable de servicio al cliente. Entonces tenemos que asegurarnos que tenemos un conjunto balanceado de indicadores, que no sean solamente financieros, que sean de operaciones, que sean de personal, que sean de clientes. Algunos ejemplos de cliente son indicadores de satisfacción del cliente, participación en el mercado, mantenimiento de clientes, desempeño de entregas, repetición de negocios por parte de los clientes. Otros ejemplos de indicadores de operaciones, indicadores financieros, rentabilidad, flujo de caja, productividad y algunos indicadores de personal como adquisición de competencias, satisfacción del personal, la cantidad de promociones internas, rotación, ausentismo, accidentes de trabajo. Para ayudar a la empresa a mantener un registro y un entendimiento del indicador por el que se va a medir y siempre va a haber una persona responsable por el indicador aunque hayan varias personas que participan en el logro de ese indicador. Tenemos una ficha en la que definimos el indicador y lo definimos a nivel del título del indicador, por ejemplo, esto es margen de utilidad, cómo se mide a nivel corporativo, a nivel de compañía, a nivel de unidad de negocio, la frecuencia de recolección, si es anual, si es semestral, si es semanal; la frecuencia de reporte que no tiene que ser igual puede ser que la frecuencia de recolección sea diaria, y la frecuencia de reporte sea mensual. Se define el indicador, se establece el propósito del indicador, se establece la forma de cálculo y de esta manera se estandariza a través de toda la organización a quien se reporta este indicador, de donde estamos sacando la información en este caso el margen de utilidad lo estamos sacando de los estados financieros auditados y un espacio para un comentario sobre las metas o sobre el cambio de este indicador dependiendo de los cambio de la estrategia. También hacemos gráficas de estos indicadores ya una vez que están implementados en donde se establecen los logros de las metas, lo establecido a través de los años en términos numéricos, en términos gráficos con un comentario sobre los cambios en el logro de las metas. Por ejemplo en este caso el margen de utilidad la meta nunca se alcanzó en los tres últimos años siempre se estuvo por debajo de la meta, la meta es la línea azul y en el comentario se establece que el margen de utilidad no ha logrado llegar al nivel establecido como meta debido al ingreso de nuevos competidores al mercado por lo que se ha tenido que reducir los precios sacrificando el margen de ganancia.

Otra parte importante es la asignación de los indicadores. Los indicadores corporativos se van asignando a los diferentes puestos corporativos, luego han indicadores por unidad de negocio, por departamento y por individuos. Mientras más altos son los puestos los indicadores son de más largo plazo, mientras más bajo son mas de corto plazo y son indicadores más operativos, más de procesos que miden procesos, mientras más alto los puestos miden más, el cumplimiento de estrategia, de política y de táctica. La asignación de los indicadores de gestión para las diferentes áreas de empresas se deben asignar al personal clave pero siempre van a incluir indicadores empresariales, indicadores de grupo e indicadores individuales. En un proyecto que hicimos con una de las compañías de supermercados más grandes en Costa Rica establecimos indicadores corporativos porque era una compañía que tenía cuarentisiete supermercados en todo el país. Establecimos indicadores a nivel de los supermercados y a nivel departamental dentro de los supermercados e indicadores individuales bajamos hasta el nivel de los aseadores. Cada uno de ellos tiene que apoyar el logro de los indicadores superiores. Es decir, el logro de los indicadores individuales van a apoyar y por eso los indicadores se tienen que ir derivando en forma de cascada aseguren el logro de los indicadores del nivel superior.

Veamos rápidamente la compensación variable en el manejo del desempeño. Aquí está la parte de recompensa. El pago fijo usualmente es el salario que se paga por lo que uno tiene que hacer dentro de las responsabilidades y la complejidad de suposición. Es la administración del puesto. El pago variable es la administración del desempeño. Es lo que va a ser pagado a través de diferentes formas de compensación por mejorar el desempeño esperado que se establece en la definición de su puesto. Y cada vez estamos viendo que esta parte de la compensación, el pago variable, está creciendo más y más en las empresas. En los niveles más altos, el pago variable, por ejemplo en los niveles de gerencia general y de presidencia ejecutiva, el pago variable constituye a veces hasta un sesenta por ciento de la compensación total del ejecutivo. Mientras más bajo es el nivel el pago varial constituye un porcentaje menor de la compensación total.

Características del sistema de pago variable. Es un pago que está basado en el desempeño del negocio, de la unidad, del individuo y del grupo. Fíjense bien que esto hace que la gente esté enfocada a trabajar en grupo y a trabajar para lograr los objetivos del negocio. Es como un 'partnership' en donde los empleados se vuelven socios del negocio. Está ligada a las metas y a las estrategias del negocio. No se convierte en un costo fijo. El pago variable se da si el negocio logra o supera sus metas. Entonces un año puede ser un...hemos tenido casos en donde hay ejecutivos en donde han ganado una bonificación siete meses de salario o sea más del medio año de salario en una bonificación y en otros años en donde no les ha ido tan bien pues han sido dos meses de salario o tres meses de salario. Y por último motiva la mejora continua del desempeño. Hay muchos tipos de pago variable pero vamos a concentrarnos principalmente en el pago de la bonificación anual individual y lo vamos a hacer porque es el beneficio de pago variable que vemos más común en nuestros países de Centro América. En los Estados Unidos el pago variable más común es la opción o compra de acciones pero es porque la mayoría de las empresas están en el mercado de valores y le pueden dar a sus empleados una participación o una opción de compra de acciones.

¿Cómo se diseña y se implementa un sistema de medición del desempeño del negocio? La primera etapa se analiza el contexto estratégico y se definen las estrategias, los objetivos y los planes de negocio, se analiza la situación actual de la compañía, su estructura organizacional, su departamentos. Luego en la segunda etapa se diseñan los indicadores de la ejecutoria del negocio, luego el sistema de medición de la ejecutoria del negocio y luego un sistema del desempeño ejecutivo. Luego se diseña el sistema de compensación variable y se implementa el sistema de medición y compensación variable. Este es un ejemplo de un sistema de evaluación de desempeño y cálculo de una bonificación de un director de finanzas y administración. Aquí vemos los indicadores corporativos que tiene esta posición, el margen de utilidad, la rentabilidad sobre el capital y la rentabilidad sobre los activos. Y este indicador es un indicador en donde muchos otros gerentes van a tener participación. A este indicador corporativo se le está dando un peso del treinta por ciento en la bonificación anual. Luego están los indicadores grupales que son ya los indicadores que están bajo la responsabilidad del departamento o de la dirección de este director. En este caso son los días inventario de materia prima y los costos de flete y almacenaje en donde son indicadores que no son directamente responsabilidad de este departamento pero ellos tienen que ver los resultados. Luego utiliza medidas para evaluar el logro de los resultados y luego, finalmente brindamos un refuerzo positivo a manera de compensación variable para mantener y para superar los resultados.